注塑領(lǐng)域—發(fā)達(dá)國(guó)家塑料行業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整

  注塑領(lǐng)域是塑料加工行業(yè)中歷史最悠久的傳統(tǒng)加工領(lǐng)域，在我國(guó)也發(fā)展的較為完善。其國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也表現(xiàn)得較為原始和激烈。競(jìng)爭(zhēng)的客觀(guān)表象主要集中在勞動(dòng)力價(jià)格、能源價(jià)格、材料價(jià)格和產(chǎn)品的特定要求上。經(jīng)過(guò)十分審慎的市場(chǎng)分析，發(fā)達(dá)國(guó)家的結(jié)論是：新興國(guó)家對(duì)傳統(tǒng)老牌工業(yè)國(guó)家擁有勞動(dòng)力價(jià)格低廉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，勞動(dòng)力成本低廉的地區(qū)，比如亞洲和拉丁美洲，成型的產(chǎn)品不論大小基本上是設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的制品。當(dāng)然，他們認(rèn)為上述地區(qū)的產(chǎn)品范圍也會(huì)迅速向各個(gè)領(lǐng)域延伸進(jìn)而迫使工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的制品制造商不得不改變戰(zhàn)略而面對(duì)新的挑戰(zhàn)。

              許多跨國(guó)公司將自己的產(chǎn)品分為幾類(lèi)，下列產(chǎn)品基本放到海外，勞動(dòng)力敏感的業(yè)務(wù)和由于頻繁更換產(chǎn)品而不宜實(shí)行自動(dòng)化操作的業(yè)務(wù)；小型制品為主的業(yè)務(wù)，因?yàn)榇笮椭破返倪\(yùn)輸費(fèi)用相當(dāng)可觀(guān)。那么，留在自己國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品一般為：對(duì)質(zhì)量有特殊要求；有特殊標(biāo)準(zhǔn)；擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；適于全自動(dòng)操作的產(chǎn)品。比如，涉及醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)品就是其中之一。當(dāng)然有許多美國(guó)廠(chǎng)商也攜帶著他們的“know how”把一些他們認(rèn)為可行的產(chǎn)品在遠(yuǎn)東制造。但是，能夠?qū)崿F(xiàn)全自動(dòng)化生產(chǎn)的產(chǎn)品面對(duì)勞動(dòng)力成本低的地區(qū)，在節(jié)省人力方面與長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)某杀究梢砸黄础Ｔ偌由媳３止?yīng)鏈所需的倉(cāng)儲(chǔ)量和費(fèi)用，遠(yuǎn)在七星期海運(yùn)路途之外的中國(guó)不見(jiàn)得在價(jià)格上占有優(yōu)勢(shì)。

圖 1: 跨國(guó)公司通常將一些不能自動(dòng)化生產(chǎn)或者勞動(dòng)力敏感業(yè)務(wù)在海外加工

   事實(shí)上很多美國(guó)廠(chǎng)商也被迫調(diào)整他們的戰(zhàn)略，比如，不得不轉(zhuǎn)移陣地，開(kāi)辟新的市場(chǎng)而放棄原有市場(chǎng)；索性在海外客戶(hù)的地區(qū)建立合資或合作工廠(chǎng)；也有OEM形式把一些低成本的部分放給墨西哥或其它海外地區(qū)；當(dāng)然還有，用我們的話(huà)說(shuō)是眼睛向內(nèi)，擴(kuò)展生產(chǎn)能力、精煉成型技術(shù)或利用二次加工提高附加值使海外競(jìng)爭(zhēng)者難以達(dá)到；等等。總而言之，擁有自己的特點(diǎn)。

                位于美國(guó)佛蒙特州阿靈頓的麥克成型有限公司是一家大型注塑成型企業(yè)，曾為惠普、施樂(lè)等著名品牌供應(yīng)了近二十年的注塑部件。2000年以后他們?cè)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代了他們，從而使他們丟掉了三大傳統(tǒng)客戶(hù)。本來(lái)他們也可以選擇在中國(guó)或海外其他地區(qū)建立自己的工廠(chǎng)，但董事會(huì)沒(méi)有移師海外的愿望。于是他們調(diào)整了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而發(fā)展原本只占業(yè)績(jī)1%的醫(yī)療產(chǎn)品和一些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工技術(shù)的特殊產(chǎn)品。同時(shí)配置一部分小型機(jī)承擔(dān)覆蓋成型的特殊產(chǎn)品。

圖 2: 電子和汽車(chē)配件等領(lǐng)域，跨國(guó)公司也頃向于和自己的客戶(hù)一同轉(zhuǎn)移。

   憑借他們?cè)械男酆窦夹g(shù)、資金實(shí)力和加工機(jī)群，經(jīng)過(guò)調(diào)整后醫(yī)療產(chǎn)品目前已占該公司業(yè)績(jī)的35%，并且還在不斷增長(zhǎng)，盡管他們也不得不為小批量需求的醫(yī)療界用戶(hù)作迅速的調(diào)整，但是每年還是有總值超過(guò)數(shù)百萬(wàn)美元的小批量訂單不斷涌來(lái)。發(fā)展大型產(chǎn)品也是他們避開(kāi)海外競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一。原本生產(chǎn)電視機(jī)殼的部門(mén)隨著汽車(chē)工業(yè)從底特律向東南部轉(zhuǎn)移，同時(shí)他們也將大型汽車(chē)部件的生產(chǎn)向相同區(qū)域轉(zhuǎn)移，還生產(chǎn)像高爾夫車(chē)頂這樣的大型注塑件和一些更大的具有裝飾功能的制件。他們的總裁表示，他們?cè)谶x擇項(xiàng)目方面比以往更實(shí)際、更聰明了。他們會(huì)分析客戶(hù)不愿把產(chǎn)品放到低成本地域去加工的可能性，從而有針對(duì)性地提供客戶(hù)所需的解決方案，把客戶(hù)保留在手中。比如，他們?yōu)獒t(yī)院設(shè)計(jì)的護(hù)士用工具車(chē)，具有十分復(fù)雜的功能和嚴(yán)格的質(zhì)量要求，極具系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)性：該車(chē)由65家分制造商供應(yīng)的358個(gè)零件、18組分部件組裝而成，組裝后要經(jīng)過(guò)10項(xiàng)功能檢測(cè)。這樣的產(chǎn)品對(duì)海外低成本競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)是不愿意嘗試也沒(méi)有能力嘗試的。

               威斯康星州的比密斯制造有限公司則仰仗內(nèi)部技術(shù)來(lái)抵御海外的競(jìng)爭(zhēng)。他們說(shuō)，已經(jīng)感覺(jué)到來(lái)自墨西哥和遠(yuǎn)東的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但其戰(zhàn)略調(diào)整已先于危機(jī)的到來(lái)而完成。這家公司一直為卡車(chē)、轎車(chē)、娛樂(lè)休閑車(chē)輛、家電、游艇、農(nóng)機(jī)及剪草機(jī)等提供中、大型具有裝飾功能的部件。他們?cè)诙嘟M份注塑、覆蓋成型和難于加工的工程塑料注塑方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。為抵御海外的競(jìng)爭(zhēng)，他們研發(fā)了數(shù)目可觀(guān)的專(zhuān)有技術(shù)而使產(chǎn)品具有獨(dú)到的特性。該公司擁有數(shù)十臺(tái)組合機(jī)筒的注塑機(jī)，合模力從550噸到6600噸，多組份成型制件占全部業(yè)務(wù)的70%。擁有一系列自有技術(shù)，比如聚丙烯發(fā)泡芯層、玻纖增強(qiáng)聚丙烯表皮的組合注塑方向盤(pán)技術(shù)，這種技術(shù)是在注塑聚丙發(fā)泡芯層后，第三組份向方向盤(pán)特定區(qū)域直接覆蓋一層柔軟的TPE。該公司還根據(jù)環(huán)保要求開(kāi)發(fā)技術(shù)以盡量減少?lài)娖?，并且改進(jìn)結(jié)構(gòu)減輕制品重量。
圖 3: 醫(yī)療器械等高技術(shù)含量產(chǎn)品由于競(jìng)爭(zhēng)較低，一般放在本國(guó)生產(chǎn)

  另一家以自身技術(shù)保護(hù)自己的公司-亞利桑那州技術(shù)集團(tuán)公司則主要利用零部件裝配的“know how”使得自己沒(méi)有感受到來(lái)自海外的任何壓力。這是一家做醫(yī)療保健行業(yè)的著名全球供應(yīng)商。他們90%的產(chǎn)品在成型后需要組裝，由于其中很多功能是公司為客戶(hù)的需求專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的解決方案，因此在他們的產(chǎn)品范圍內(nèi)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們把技術(shù)用在富有挑戰(zhàn)性的各單元元件的特性設(shè)計(jì)和自動(dòng)化方面，同時(shí)還引入型腔壓力控制和二次加工如超聲焊接、搭接、激光雕刻和特種印刷等等。這家公司在北美有14家工廠(chǎng)，包括在墨西哥的一家，在歐洲也有一家。明年打算在亞洲開(kāi)一家工廠(chǎng)，引入部分業(yè)務(wù)。

               位于芝加哥的瑪斯歐德電子公司是北美機(jī)電自動(dòng)化產(chǎn)品數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)商。盡管他們也在海外即在中國(guó)為通用公司供應(yīng)產(chǎn)品，在新加坡、日本、墨西哥和歐洲設(shè)有工廠(chǎng)，但他們抵御低成本競(jìng)爭(zhēng)的法寶則主要是質(zhì)量。采用eDart型腔壓力監(jiān)測(cè)系統(tǒng)和將主力機(jī)群更換成重復(fù)精度更高的全電式注塑機(jī)，從而使制件質(zhì)量的群控成為100%保證的單個(gè)控制，重復(fù)精度也相應(yīng)提高。

              醫(yī)療類(lèi)和某些消費(fèi)類(lèi)的產(chǎn)品也不是沒(méi)有向低勞動(dòng)力價(jià)格區(qū)域轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。UPG是美國(guó)一家著名為醫(yī)療、汽車(chē)、電子和家用消費(fèi)品的OEM制造商，他們除了保持住自己在北美的陣地之外，他們也盡力為吸引新客戶(hù)而將高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品引入到低勞力成本的地區(qū)。該公司在世界各地11個(gè)工廠(chǎng)有460臺(tái)注塑機(jī)在運(yùn)行，包括在本土的5家制作大型制件以及將新建一個(gè)十萬(wàn)級(jí)的空凈廠(chǎng)房，兩家在墨西哥制作家用制品。在中國(guó)有兩家獨(dú)資工廠(chǎng)，其中之一也是十萬(wàn)級(jí)的空凈廠(chǎng)房。公司的戰(zhàn)略是，由于醫(yī)療的OEM廠(chǎng)商開(kāi)始對(duì)低勞力價(jià)格地區(qū)諸如墨西哥和中國(guó)的質(zhì)量和能力的信任度在提高，他們有可能在那里購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品或追加訂單，因此走在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面在該地設(shè)廠(chǎng)就是搶占先機(jī)，從而使形勢(shì)的改變對(duì)自己有利。該公司已在中國(guó)的工廠(chǎng)投放了最新型的東芝產(chǎn)全電式注塑機(jī)群，并準(zhǔn)備引入先進(jìn)的成型技術(shù)如雙注射、微注、精密齒輪注塑、超凈成型環(huán)境和專(zhuān)門(mén)的組裝。

4: 特殊注塑能夠帶來(lái)高附加值和幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)

   在世界17個(gè)國(guó)家擁有40個(gè)工廠(chǎng)，總部在馬塞諸塞州的耐普羅公司是世界注塑成型巨頭之一。他們的戰(zhàn)略是，先進(jìn)的自有技術(shù)、公司的適應(yīng)性、靈活性和寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們所涉及的大型制件、超常的公差要求、自動(dòng)化程度、零部件的裝飾、專(zhuān)用組裝等增加附加值的技術(shù)和規(guī)模，在低勞力價(jià)格地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難達(dá)到。公司次品率標(biāo)準(zhǔn)為百萬(wàn)分之三。公司的理念是以速度贏(yíng)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們一天能生產(chǎn)一百萬(wàn)套手機(jī)零部件同時(shí)能迅速地按照訂單要求作生產(chǎn)轉(zhuǎn)換。公司現(xiàn)在也允許如模內(nèi)貼標(biāo)、MuCel微發(fā)泡成型等技術(shù)在各地的工廠(chǎng)之間選用，包括在低勞力價(jià)格地區(qū)。

                歐美國(guó)家注塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的特點(diǎn)是：在本土保持高技術(shù)、高附加值和特殊要求的產(chǎn)品；而一般低值、易加工產(chǎn)品，要么放棄，要么在對(duì)方設(shè)廠(chǎng)，利用對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源。其中非常重要并值得我們學(xué)習(xí)的是，他們以制品的功能、質(zhì)量為視點(diǎn)為客戶(hù)提供包含加工技術(shù)、組裝技術(shù)在內(nèi)的解決方案，形成了一個(gè)高科技或“know how”的“小氣候”而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法介入。

結(jié)論

                總體來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家塑料制品制造商的戰(zhàn)略主要是“避其鋒芒，斂練內(nèi)功、另辟蹊徑”。這實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)基于正確的競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念、市場(chǎng)理念而形成的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

              他們不是以犧牲企業(yè)的盈利和員工的收入為代價(jià)來(lái)比拼價(jià)格，也不僅僅是像上世紀(jì)大多數(shù)日本企業(yè)那樣用各種方法挖掘內(nèi)部潛力、把每個(gè)員工的效率提到極限，將運(yùn)營(yíng)效率提高到極致而爭(zhēng)取一段時(shí)期的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而是進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因?yàn)樯鲜鰞煞N方法到頭來(lái)還是回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)上。

              在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，正和博弈（positive-sum competition）的觀(guān)念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家已比較成熟。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與政治和戰(zhàn)爭(zhēng)不同，“有你沒(méi)我”、“兩敗俱傷”的個(gè)案是越來(lái)越少見(jiàn)了。相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手努力追求正和的效果，從而達(dá)到“雙贏(yíng)”的局面。而尚處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段的我們，許多觀(guān)念還是比較原始的，比如在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)均大打惡性的價(jià)格戰(zhàn)就是一個(gè)十分典型的低級(jí)策略。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和總體利益來(lái)講這種原始競(jìng)爭(zhēng)對(duì)博弈雙方都沒(méi)有好處，其結(jié)果充其量就是零和（zero-sum）甚至成為負(fù)和